Johan Oljeqvist, VD för Fryshuset, berätta om dig själv. Vem är du?
Jag är pappa till två pojkar och har ägnat större delen av min yrkeskarriär åt att arbeta inom samhället. Jag brinner för utveckling och är VD för Fryshuset.
Berätta om Fryshuset. Vad gör ni där? Och varför började du där från första början?
Vi är en ideell organisation baserad i Sverige med tyska rötter, och vi verkar globalt. Vårt huvudmål är att stärka unga genom fysiska och digitala ungdomscenter, skapa en välkomnande gemenskap där alla känner sig inkluderade och fria att vara sig själva. Vårt arbete sträcker sig över olika områden, från att driva olika skolor till att samarbeta med stora idrottsklubbar och organisera sociala program. Vi täcker allt som rör unga människors liv, håller öppna möten och genomför initiativ som gör en positiv skillnad.
Och du är VD på Fryshuset, och innan dess var du VD på Myrornas?
Jag var ordförande för det europeiska nätverket för återvinning och arbetade med Frälsningsarméns handelsföretag. Intressant nog blev jag den första kända icke-troende att bli VD för Frälsningsarméns handelsföretag. I den rollen återbesökte jag de kärnvärden som etablerades för ett sekel sedan och opererade framgångsrikt utifrån dem. När grundaren av Fryshuset bestämde sig för att kliva ner som VD eftersom organisationen hade vuxit över honom, sökte de någon som kunde leda baserat på delade värden. Hela vår kärna är byggd på en uppsättning värderingar.
Varför är värderingar viktiga för dig?
Att etablera strukturer inom en organisation kan verka enkelt, men att definiera dess syfte är avgörande. Det är viktigt att svara på grundläggande frågor: Varför existerar vi, och vad är vårt syfte? Detta gäller oavsett om organisationen bildades för att initiera förändring eller uppstod från behovet av att konsolidera och fokusera. Framgångsrika, långsiktiga verksamheter kräver en klar förståelse för ”varför.” Att vara inom ideell sektor är en lyx eftersom organisationens existens oftare än inte är drivkraften. I vårt fall, om behovet av att stärka unga människor minskar, skiftar vår existens från en ideell organisation till ett holdingbolag, vilket kräver att vi söker en ny affärslösning. Medan vinst är ett primärt mål är vårt slutliga mål framgången för våra målgrupper.
Kan du sammanfatta Fryshusets vision och uppdrag?
Vår vision och vårt uppdrag går hand i hand; vi strävar efter att stärka unga människor att förändra världen genom sina passioner. Efter noggrant övervägande beslutade vi att sammanföra de två, skapa en mycket praktisk och målinriktad organisation. Vi tror på att fatta beslut och agera snabbt, eftersom konstant analys och långvarig övervägande skulle göra oss irrelevanta i den snabbt föränderliga världen av ungdomsengagemang. Med medvetenhet om behovet av ständig anpassning har vi omfamnat tanken att vårt uppdrag och vision måste harmonisera för att förbli effektiva.
Är du entusiastisk över visionen och uppdraget?
Ja! Även om det är en utmanande strävan att få unga människor att förändra världen, så ser vi det som realistiskt och uppnåeligt; vi ser det hända. Medan vår vision och vårt uppdrag är något vi kan leva och andas, är det också exceptionellt utmanande. Den avgörande frågan vi står inför är: Hur ser vi till att även imorgon fortsätter vi möjliggöra för unga människor att förändra världen genom sina passioner? Det är en meningsfull strävan som förblir inte bara aspirativ utan också operationell.
Hur är det operationellt?
Vårt ordval är genomtänkt och betonar att vi inte förändrar världen åt unga människor; istället gör vi det möjligt för dem. Denna distinktion understryker vår inriktning på stärkande. Att stärka individer att förändra världen är en särskild strategi jämfört med att förändra den å deras vägnar. Termen ”passion” har historisk betydelse för oss; den representerar både den inre gnistan inom varje individ och den ofta oupptäckta potentialen hos andra. Vårt arbete fokuserar på att främja styrkor och odla positivitet, snarare än att fixera sig vid problem. Denna filosofi vägleder oss i att förfölja visionära mål, med nyckelindikatorer och framgångsfaktorer som vår kompass.
Jag förstår vikten av långsiktig vision, men har ni också specifika, konkreta mål för det aktuella året? Finns det konkreta mål eller aktiviteter som bidrar till att uppnå denna vision, och hur går Fryshuset tillväga för att bryta ner och följa dessa mål?
Absolut, vi opererar inom en målmatris som är i linje med vår organisationsstruktur. Vår strategi innebär att arbeta både på gräsrotsnivå, börjande med ungdomarna, och från ett strategiskt perspektiv. Under vår strategiska planering sätter vi långsiktiga mål – för närvarande har vi mål satta för 2030. Efter det genomgår vi en annan strategisk omgång för att fastställa 10-åriga mål.
Dessa övergripande mål styr vår inriktning, och vi bryter sedan ner dem i mer konkreta tre till femåriga mål. Dessutom integrerar vi årligen inspel från grunden, där varje av våra cirka 70 verksamheter sätter sina egna mål. Medan vi främjar autonomi, ser vi till att dessa individuella mål överensstämmer med våra övergripande nationella och globala mål. Denna dubbla strategi, som kombinerar insikter inifrån och utifrån, har visat sig vara vår mest framgångsrika metod – där globala mål korsar med dem som direkt härleds från unga människors behov och aspirationer, betraktar vi dessa områden som punkter för våra betydande framsteg.
Hur många anställda är ni på Fryshuset? Och om du skulle fråga någon anställd; hur skulle de uppfatta dessa mål och hur skulle de förklara dem?
Vi är 750 anställda på Fryshuset och några tusen volontärer som är riktigt viktiga. De skulle beskriva det på ett annat sätt eftersom vi omfamnar cirka 30 subkulturer. Vår strategi handlar helt om att skapa gemenskaper där unga människor känner en känsla av tillhörighet. Om någon till exempel identifierar sig som en ung skateboardåkare blir det deras gemenskap, och vi formar våra mål därefter. Så våra specifika mål varierar. Men jag tror att våra chefer och många anställda förstår våra långsiktiga strategiska mål och hur de kopplar ihop. Inte alla behöver ansluta sig till alla mål, och vi ser till att inte överväldiga människor. Vi ger dem det de behöver och det som är relevant för dem.
Så det är en mycket decentraliserad strategi. Du ger dem en riktning och sedan är det upp till dem att sätta sina mål?
Ja, och sedan finns det en annan aspekt som lägger till komplexitet, särskilt när det gäller våra grundläggande värderingar. Varje anställd, varje individ jag träffar, betonar jag vår unika struktur och organisationsmetod. Även om vi inte arbetar med strikta regler har vi etablerade sätt att vara på. Jag gör det tydligt att våra värderingar genomsyrar allt. Så, trots att vi har strukturer och organisationer, när du möter en ung person, om du finner att det vi har beslutat strider mot vad kärnvärdena stödjer, uppmanas du att följa värderingarna. Vi har mål och planerade strukturer i vår organisation, designade för att vägleda oss. Men vi erkänner medvetet när vi avviker. Det är viktigt att tillåta oss denna flexibilitet för att undvika stelhet som kan leda till blindhet. Vi lärde oss av vår erfarenhet att sätta mål för fem år sedan utan avvikelse, och nu omfamnar vi medvetet flexibilitet.
Vilka är de övergripande värderingarna för alla mål?
I ett nötskal är vår organisation byggd på förtroende och kärlek, inte misstro. Vi närmar oss vår interaktion med unga människor med kärlek, ger dem styrka och involverar dem i beslutsfattandet vid varje steg. Vi värdesätter snabb handling och anpassningsförmåga, ger oss själva utrymme för misstag och prioriterar hastighet över absolut korrekthet.
Tänk på Fryshuset strategi som en dörr – inte en som drar in unga människor, utan en som är lite öppen och bjuder in dem att kliva in själva. Här finns ljus, och alla är välkomna. Vi har en stark tro på allas potential. Viktigt är att vi arbetar nära unga människor som andra kanske tycker är utmanande och visar vårt engagemang för ansvar, kärlek och handling. Dessa värderingar är inte bara ideal; de återspeglas konkret i våra dagliga praktiker.
Vad jag förstår är att din ledarstil fokuserar på stora idéer, att sätta mål tillsammans och att ha starka värderingar i din organisation. Du har varit en del av detta under lång tid. Har saker förblivit desamma sedan början, eller har de förändrats? Kan du berätta vad som är annorlunda nu jämfört med förr?
När vi började var mina värderingar avgörande. En nyckelaspekt är organisationens värderingar. Som ledare tror jag att jag bara kan göra ett bra jobb om mina värderingar överensstämmer med organisationens värderingar. Det är en viktig övervägande för VD:ar som tar på sig nya roller – att säkerställa att personliga värderingar matchar organisationens värderingar. Det är möjligt att arbeta med något som inte överensstämmer med dina värderingar, men för att vara framstående är överensstämmelse avgörande. Under mina 14 år här har jag haft inflytande, och jag skulle inte ha tagit jobbet om värderingarna inte redan var etablerade. Det var en prioritet för mig när jag gick med. Även om strukturerna kanske inte var lika utvecklade gjorde de befintliga värderingarna det relativt enkelt. Det är mycket svårare att ändra eller etablera värderingar än det är att bygga strukturer kring dem.
Jag kan se att du är djupt involverad i målsättning. Kan du dela med dig av några utmaningar du har stött på i denna process? Vad tror du kan förbättras i ditt tillvägagångssätt för målsättning?
Tydlighet. Vi är försiktiga med att ge för mycket riktning eller anta en hierarkisk ledarstil. Att hitta en balans mellan förtroende, att stärka individer att fatta beslut, och att erbjuda peer-guidning har varit en ständig kamp. Det fanns stunder när vår kommunikation var otydlig, vilket orsakade förvirring och osäkerhet. Å andra sidan hindrade överdriven direktiv independent tänkande och inducerade rädsla i vissa fall. Att hitta rätt balans är avgörande – att bibehålla tillräcklig tydlighet utan att kväva kreativitet och autonomi, vilket möjliggör för alla att bidra med sitt bästa.
Har ni KPI:er som hjälper Fryshuset att följa dessa mål?
Ja, vi har mål, som ”targets”, för olika delar av vårt arbete, cirka 70 verksamheter. Men just nu gör vi stora förändringar eftersom världen omkring oss har förändrats också. Människor verkar mer rädda dessa dagar, så vi gör saker tydligare för alla. Vi inför KPI:er för våra nationella planer och program under de närmaste tre och tio åren. På så sätt kan alla känna sig säkra på vad vi strävar efter. Vi är noga med att sätta dessa mål – vissa behöver vara mycket tydliga, medan andra kanske inte behöver så mycket detaljer. Det beror på vad vi gör. Men överlag hjälper målsättning oss att veta varför vi arbetar och när vi har gjort ett bra jobb.
Och når Fryshuset dessa mål?
Vi når de flesta av våra mål, även om det finns tillfällen när vi kommer kort. Vi är snabba att identifiera vad som gick fel och göra justeringar – här använder vi ofta termen ”kurskorrigering”. Vårt främsta mål under många år har varit att nå fler unga människor, och när vi markerar vårt 40-årsjubileum kan vi stolt säga att vi konsekvent har vuxit. Under de senaste fyra åren har vi utvecklats från ingenting till en av Sveriges största organisationer, där vi har tredubblat våra operationer. När jag säger ”tredubbla” menar jag att fler unga människor väljer att vara en del av det vi gör. Denna pågående tillväxt är en tydlig indikator på vår framgång.
