Ta reda på hur OKR:er gör processer smidigare, främjar samordning och driver tillväxt i dagens snabba affärsvärld. Från att sätta tydliga mål till att undvika vanliga fallgropar, ger den här guiden praktiska insikter för att hjälpa företag att dra nytta av hela potentialen hos OKR:er. Häng med oss på NOQX när vi utforskar OKR:ers förvandlande kraft och hur de kan ta din organisation mot framgång!

Bakgrunden till OKR ramverket

Objective and Key Results (OKR-ramverket) är ett centralt verktyg i modern företagsledning och revolutionerar sättet företag ställer in och uppnår mål. Detta tillvägagångssätt populariserades på 1950-talet av Peter Drucker, en ledande expert inom företagsledning, som introducerade konceptet Management by Objectives (MBO). MBO innebär att sätta mål för organisationen, sedan för individer, med fokus på att ge återkoppling på resultaten.

På 1970-talet vidareutvecklade Intel VD:n Andrew Grove MBO ramverket till att bli just OKR. OKR-ramverket blev en mer strukturerad metod för att koppla samman övergripande mål (Objectives) med konkreta resultat (Key Results). Intel använde OKR framgångsrikt för att driva företagets tillväxt och innovation.

John Doerr, var en junior medarbetare under Andrew Groves och fick god insyn i ramverket när han var anställd på Intel. Senare blev Doerr investerare och tog med sig OKR-ramverket till olika bolag i Silicon Valley. När han tillsattes i Googles styrelse på 1990-talet införde han OKR även där. Genom att använda OKR lyckades Google effektivisera sin målstyrning och fokusera på rätt initiativ.

Under 2000-talet har OKR spridits snabbt över världen och många ledare i tillväxtbolag har blivit nyfikna på ramverket. Flera företag har nu börjat implementera OKR för att skapa tydlighet, mäta framsteg och öka fokus på initiativ som är avgörande för att företaget ska uppnå sina långsiktiga mål. Företag som Spotify, Airbnb, och Dropbox har alla integrerat OKR i sin organisationskultur för att uppnå ökad prestation och målfokusering.

Vad är OKR?

OKR består av två huvuddelar: Objectives (Förflyttningsområden eller fokusområden) och Key Results (Nyckelresultat). Det är viktigt att notera att OKR kan kallas olika saker. Exempelvis Big Hairy Goals, Rocks, Must Win Battles eller Wildly Important Goals, men de har alla i grunden samma syfte.

Objectives (Förflyttningsområden eller fokusområden)

Objectives är kärnan i OKR och utgör de övergripande målen som en organisation eller ett team strävar efter att uppnå. Dessa ska vara inspirerande, utmanande och i linje med organisationens övergripande vision och strategi. Objectives bör också vara kvalitativa och i ord beskriva det önskade tillståndet eller resultatet. Helst ska Objectives vara korta och kärnfulla, så att de är enkla att komma ihåg. Objectives kan ha en egen frekvens och tidsram, vanligtvis ett kvartal, ett halvår eller ett år. Vi rekommenderar att man har max tre Objectives på företagsnivå.

Key Results (Nyckeltal eller KPI:er)

Key Results utgör den kvantitativa och mätbara delen av OKRs. Dessa är de konkreta och kvantifierbara resultaten som måste uppnås för att uppfylla de övergripande målet (Objectives). Key Results hjälper till att kvantifiera och tydligt definiera om ni nått målet eller inte. Key Results dokumenteras ofta med siffror, procentandelar eller andra mätvärden. Genom att följa upp Key Results kan organisationen bedöma om de är på rätt väg för att uppnå sina mål. Vi rekommenderar att man har max 1-6 Key Results per Objective.

Läs: OKR vs KPI: Vad är skillnaden? Läs mer om skillnaden mellan Objectives and Key Results (OKRs) och Key Performance Indicators.

Mål på höjden och bredden skapar komplexitet

Målstyrning kan lätt bli komplex. Ju större din organisation är, desto svårare kan det vara att säkerställa att alla anställda arbetar i samma riktning. 

Ett företags ultimata mål är visionen, som vanligtvis sträcker sig över minst en 10-års horisont. Visionen ska vara inspirerande och skapa engagemang bland anställda, kunder, investerare och ägare. Visionen kanske aldrig kan uppnås men den ska staka ut en riktning för företaget om vilken typ av bolag som man tillsammans vill bygga. 

Därefter har företaget oftast en strategi för kommande tre till fem år med långsiktiga mål kring vad man vill åstadkomma. Nästa tidshorisont är ofta årsmål, det vill säga vad man ska uppnå under ett specifikt år. Årsmålen är en nedbrytning av ett budgetarbete, en strategiprocess och dokumenteras ofta i en verksamhetsplan. Årsmålen bryts sedan ner på kvartal som bryts ned på månader. 

Månadsmålen kan i sin tur brytas ned i sprintar på t ex två veckor och sprintarna bryts ytterligare ned till anställdas dagliga To-do-listor, som är mål för dagen.

Utöver tidshorisonterna så finns det minst tre nivåer av mål: företagsmål, teammål och individuella mål. Med denna bakgrund är det lätt att förstå att det kan vara svårt för den anställda att förstå vad som är viktigast och vilket mål denne ska jobba mot.

70% av företag når inte sina mål

Inflation, krig och en ränta på en helt ny nivå skapar osäkerhet i näringslivet. Den högsta ledningen omvärderar tillväxtmål som svar på det förändrade makroekonomiska läget och de flesta företag drar i handbromsen eftersom man inte når sina uppsatta mål.

Detta är en av flera slutsatser från Deloittes MarginPLUS-undersökning 2023, som baseras på insikter från ca 300 företagsledare från hela världen. 70 procent av de tillfrågade företagen menar att de inte lyckas nå sina tillväxt- och effektivitetsmål. Att man inte lyckas nå sina mål menar de svarande beror på interna hinder. Bland annat att man inte är tillräckligt flexibel och att man inte haft förmågan att bygga upp en skalbar digital infrastruktur. 

Andra faktorer handlar om hastigheten som bolaget kan jobba på och hur snabbt man kan förändra målen när förutsättningarna förändras. 80 procent av de svarande menar att deras företag försöker accelerera sitt förändringsarbete, men att det är svårt att ställa om organisationen snabbt. Tre av de fyra viktigaste områdena inom förändringsarbetet handlade om att man måste digitalisera sin verksamhet.

För att nå sina tillväxtmål och öka chanserna till framgång säger mer än 90 procent av de svarande att de investerar i bestående förändringsprojekt. Konkret så säger de att de skapar nya befattningar på chefsnivå, omdefinierar sina strategiska ambitioner och ökar sina budgetar för att förändra deras verksamhet i grunden. 

Informationskaos stoppar tillväxt

Enligt Deloitte, upplever 33 procent av företagen betydande svårigheter när det gäller att förstå och navigera den digitala infrastrukturen. 34 procent anser att den digitala infrastrukturen saknar tillräcklig flexibilitet och 31 procent tycker inte att teknologin löser deras problem. En av de utmaningar som identifieras är att mål och strategier är spridda över olika digitala platser. Detta leder till osäkerhet om vad som är aktuellt och vad som har blivit daterat. 

Denna fragmentering kan också skapa kognitiv överbelastning för de anställda och försvåra effektivt arbete och beslutsfattande. 

Det är uppenbart att det finns behov av bättre och mer strukturerade digitala arbetsflöden och en ökad förståelse för den digitala infrastrukturens dynamik för att hantera dessa utmaningar och skapa en smidigare arbetsmiljö.

Ingen känner till din strategi – inte ens dina ledare

En undersökning gjord av MIT Sloan School of Management kunde endast en fjärdedel av de undersökta cheferna lista tre av företagets fem strategiska prioriteringar. Ännu värre var att en tredjedel av ledarna som hade fått i uppdrag att implementera företagets strategi inte kunde lista ens en enda.

Dessa resultat är representativa för alla branscher. De flesta företag har svårt att uppnå strategisk samstämmighet. 

Objectives som förflyttningsområden eller fokusområden

När vi läser om OKR i artiklar, böcker eller när vi går kurser får vi alltid rekommendationen att Objectives ska vara förflyttningsområden. Det kan passa mycket bra i start-ups eller i tillväxtbolag där majoriteten av anställda jobbar med nya projekt och har en hög grad av automatisering av processer. 

Men när allt fler organisationer omfamnar OKR ramverket har vi insett att det inte är såhär företag är strukturerade. De flesta anställda (som också driver tillväxt i bolag) jobbar med redan etablerade processer. Detta så kallat “Business as usual” (hädanefter refereras det till som BAUs). I dessa organisationer är OKR också mycket användbara. 

Läs: Allt du behöver veta om OKR ramverket

Om företagsledningen enbart lyfter fram förflyttningsområden som i det tidigare exemplet “USA-lansering” och “lansering av e-handel” så kommer det förmodligen vara två definierade projektgrupper som jobbar med detta och som har inflytande över framstegen. Men majoriteten av alla anställda kommer inte ha någon koppling till företagets OKR och de kommer ha en känsla av att de lämnats utanför och att de inte jobbar med initiativ som är viktiga för organisationen. 

Detta är ett stort misstag och något du till varje pris bör undvika. Faktum är att det är affärskritiskt att hålla verksamheten igång. Nedan kommer exempel på BAUs som skulle inkludera alla i företaget. Du kan kalla förflyttningsområden för fokusområden för att skapa inkludering.

Du behöver hitta vad som funkar för ditt företag

Med den bakgrunden behöver du hitta en balans som fungerar för ditt företag. Varje ledningsgrupp behöver därför ta ställning till hur mycket energi ni ska lägga på drift av befintlig verksamhet, växa befintlig verksamhet och förändra verksamheten i grunden. Det handlar om att hitta den optimala mixen av vad anställda orkar med för att få maximal effektivitet och output.

McKinsey har introducerat “Strategy Horizons” som kan hjälpa till när du funderar på balansen mellan fokusområden och förflyttningsområden. Transformation är förstås spännande men det är BAUs som drar in pengarna och står för lönsamheten här och nu. Underskatta inte detta, det kan uppstå friktion i en organisation som inte har balans i dessa horisonter.

OKR Exempel: Se hur andra företag visualiserat sina OKR:

I strävan efter att mäta och jobba mot Key Results är det avgörande att förstå skillnaden mellan ledande och eftersläpande indikatorer. Dessa indikatorer ger viktiga insikter som möjliggör informerade beslut och justeringar längs vägen.

Läs: Guide med OKR exempel för massor av företags- och team-specifika OKR exempel för att väcka inspiration!

Ledande indikatorer: Banar vägen för framgång

Ledande indikatorer är proaktiva och representerar faktorer och aktiviteter som kan påverkas och kontrolleras i nuet för att uppnå framtida mål. Ett exempel: för att nå tillväxt i ett mjukvaru B2B-bolag bör man fokusera på att mäta hur många bokade möten och genomförda möten man haft för att nå ett visst försäljningsmål. Bokade möten är något varje säljare kan påverka på daglig basis och är en ledande indikator för att nå försäljningsmålen i slutändan.

Ledande indikatorer ger individer och team möjlighet att ta kontroll över vilka initiativ som tar en mot ett mål. Det erbjuder feedback i realtid, vilket möjliggör snabba justeringar och möjligheten att korrigera kursen vid behov. Genom att mäta ledande indikatorer så skapar man en proaktiv företagskultur där anställda tar ägarskap över sina resultat.

Eftersläpande indikatorer: Mäter resultat

Eftersläpande indikatorer mäter resultaten av tidigare insatta åtgärder. Den ger feedback på om man uppnått målet men påverkar inte om man tar sig till målet. Ett exempel: en sammanställning av försäljningen vid kvartalets slut ger insikter om tidigare prestationer, men det driver inte framtida försäljning.

Även om eftersläpande indikatorer är viktiga för att utvärdera resultat och överensstämmelse med långsiktiga mål kan det vara begränsande att enbart förlita sig på dem. Ofta är det för sent att göra meningsfulla förändringar enbart baserat på eftersläpande indikatorer. För att maximera effektivitet bör organisationer och individer använda eftersläpande indikatorer för utvärdering och lärande. Snarare än som den primära drivkraften för förändring.

Balansgången: Ledande och eftersläpande indikatorer

En vanlig fallgrop är överdriven betoning av eftersläpande indikatorer, vilket kan hämma proaktivt beslutsfattande och anpassningsförmåga. Ett bättre tillvägagångssätt är att hitta en balans mellan ledande och eftersläpande indikatorer, företag måste förstås mäta båda. 

Tänk på balansen mellan ledande och eftersläpande indikatorer när du sätter dina OKR. Det är även viktigt att team och individer kan jobba proaktivt utan att ha beroenden på andra team eller individer för att röra sig snabbt framåt.

Actions som tar dig till målen

När du har landat i vilka OKR du ska ha på företagsnivå så kan du börja fundera på vilka actions som tar er till målen. Actions hjälper till att bryta ner stora mål i mindre, hanterbara delar och ange de specifika stegen som ska tas för att nå Key Results. Dessutom har ofta företag redan viktiga projekt igång som man kan länka till OKR. Det är också ett ypperligt tillfälle att skrota projekt som tar för mycket tid i anspråk. Gör färre saker, med större påverkan!

De actions som ni jobbar med behöver mer detaljer och nu kan det vara viktigt att man har ett verktyg för att kunna orkestrera bland alla actions som tar er till målen och så att ni inte tappar några viktiga bollar. Actions ska ha: en ägare, ett team, en beskrivning vad som ska uppnås, dokumentation, deadline och status. En action ska helst kunna brytas ner i under-actions. Kom ihåg att det är actions som tar er till målen i slutändan.

Vikten att inte ha för många Objectives

När din partner ber dig köpa tre saker och sedan lägger till en fjärde, blir det svårare att minnas den extra saken. Detta visar hur viktigt det är med enkelhet i kommunikation om mål. Genom att hålla målen enkla och sätta ett begränsat antal är det mer troligt att anställda kommer ihåg dem och prioriterar dem effektivt. 

Många företag gör misstaget att sätta för många Objectives i sina OKR. En bra riktlinje är att begränsa sig till högst tre Objectives på företagsnivå.

Eliminera förvirring. Att fokusera på högst tre mål säkerställer tydlighet. Det kommer att vara lättare för medarbetare att synkronisera initiativ och de mest avgörande prioriteringarna. Enkelheten är central för att eliminera förvirring.

Resursallokering blir effektivare när organisationen endast har tre Objectives att hantera och förstå. Det möjliggör en bättre fördelning av begränsade resurser såsom tid, ekonomi och kompetens och riktar dem mot de mest betydande målen.

Rapporteringen blir smidigare när man har tydliga ägare per Objectives och även ägare av Key Results. När man berättar hur det går för bolaget bör man utgå ifrån detta och det blir mer begripligt hur man ligger till gentemot målen.

Team och anställda kommer inte att rulla tummarna för att ni inte satt upp fler mål. De kommer säkerligen sätta upp mål på både team och individnivå som går i linje med företagets mål och jobba ambitiöst mot dessa. Våga fokusera på färre saker och sträva istället efter större påverkan.

Olika vägval måste göras

Låt oss leka med tanken att du väljer nedan OKR för ditt företag. När du kommunicerar till de olika avdelningarna att detta är de områden som bolaget kommer att fokusera på samt förslag på Key Results kommer eventuellt en del avdelningar vilja flytta Key Result till teamnivå istället för att rapportera det på företagsnivå.

Ett vägval skulle därför kunna vara att man flyttar Objectives and Key Results satta på företagsnivå ner till olika team istället och att renodla sina OKR på företagsnivå ännu mer. Att man nätt och jämt skriver tillväxten man ska uppnå och låter istället teamen definiera tydligare OKR.

Om du inte föredrar ovan, att du ger teamen full frihet att sätta sina egna OKR kan du istället be att de olika teamen att enbart definiera actions till företagets OKR och vilka Key Results som teamen kommer att stötta med sina actions. Det skulle kunna se ut på detta sättet:

Sikta mot stjärnorna med “stretch goals”

Att använda ”stretch goals” i samband med OKR är praxis. Denna metod för att sätta mål skiljer sig från att sätta realistiska mål, och det finns flera viktiga skäl till detta. Det är helt okej att inte nå alla mål man sätter upp. Har man nått alla uppsatta mål har man förmodligen gjort det alldeles för lätt för sig själv.

Höga ambitioner

För det första, signalerar man till alla att man har höga ambitioner. Det uppmuntrar team och individer att tänka bortom sina nuvarande förmågor och sträva efter att uppnå det som tidigare kan ha verkat omöjligt. Detta leder till ökad innovation och kreativitet. 

Ökad motivation och engagemang

För det andra ökar det motivationen och engagemanget hos de som arbetar med att uppnå målen. Målen blir en inspirationskälla som leder till att medarbetarna gör sitt bästa och är dedikerade till att nå dem. 

”Stretch goals” främjar även lärande och personlig utveckling. När människor strävar efter större utmaningar lär de sig nya färdigheter och möter nya problem som de annars inte skulle ha stött på. 

Denna strategi uppmuntrar anställda att aktivt utveckla sig själva och bidra till organisationens utveckling. Det kommer dessutom att förebygga risken för mediokra prestationer. Om målen är enkla att uppnå, finns risken att medarbetare nöjer sig med att bara uppfylla minimikraven. 

Målen fungerar som en katalysator för innovation och förändring. Genom att organisationer uppmanar sina team att tänka stort och bryta ny mark, skapar de även en miljö som uppmuntrar till nya idéer och metoder. Detta kan leda till betydande framsteg och ökad konkurrenskraft. 

Att sätta ”stretch goals” gör organisationer mer flexibla och anpassningsbara. Även om man inte uppnår målen helt och hållet, kan man fortfarande ha uppnått en högre prestation än om man hade satt mer realistiska mål. Dessutom kan det vara nödvändigt att justera målen under året beroende på förändrade omständigheter. ”stretch goals” ger utrymme för denna flexibilitet. 

Vikten av att VD är drivande

Implementeringen av OKR är en viktig process som kräver stort engagemang, uthållighet och styrning från organisationens högsta ledningsnivå. Vanligtvis bör VD och ledningsgruppen driva initiativet för att effektivt införa OKR. I fall VD:n inte är den främsta drivkraften bakom OKR-implementeringen, kan andra nyckelpersoner spela en viktig roll som ägare av OKR. Detta såsom HR (Human Resources), CFO (Chief Financial Officer), CSO (Chief Strategy Officer) eller COO (Chief Operating Officer).

Strategisk inriktning

VD, CFO, Chief Strategy Officer och Chief Operating Officer har ofta en djup förståelse för organisationens övergripande strategi och affärsverksamhetens centrala inslag. Att involvera dessa nyckelroller i OKR-processen säkerställer att OKR är helt i linje med organisationens övergripande mål och vision. De kan se till att OKR är strategiskt riktade mot de områden som kräver störst uppmärksamhet och investering. 

Finansiell insikt

CFO är ansvarig för att hantera organisationens ekonomi och resurser. En CFO är också ägare av budgeten. Genom att ha CFO involverad i OKR-implementeringen kan man se till att målen är realistiska och att resurserna allokeras effektivt. CFO kan hjälpa till med att sätta realistiska nyckelresultat och övervaka ekonomiska mål för att säkerställa att OKR är genomförbara och ekonomiskt hållbara. 

Operativ kompetens

Chief Operating Officer är vanligtvis ansvarig för att driva organisationens dagliga verksamhet. Genom att inkludera COO i OKR-processen säkerställer man att de operativa aspekterna av målen beaktas och att de är praktiskt genomförbara. COO kan erbjuda insikter i hur organisationen kan optimera sina processer för att uppnå OKR mer effektivt. 

Med människan i fokus

HR-avdelningen spelar en avgörande roll i att stödja och utveckla organisationens personal. Att involvera HR i OKR-processen kan hjälpa till att säkerställa att målen är anpassade till medarbetarnas färdigheter och utvecklingsbehov. HR kan också stödja kommunikationen och utbildningen som krävs för att framgångsrikt implementera OKR.

Bestäm frekvens

Tidshorisonten eller frekvensen för att köra OKR är en viktig beslutspunkt för varje företag. Det är viktigt att anpassa den efter företagets behov, storlek och företagskultur. Här är några överväganden när det gäller att välja en tidshorisont för OKR:

📆 Årsvisa OKR

Att köra OKR på årsbasis passar ofta större företag med mer komplexa och långsiktiga strategier. Det ger tid för djupgående planering, genomförande och utvärdering. Årsvis OKR kan vara lämpliga när målen är stabila och inte ändras ofta.

🔄 Halvårsvisa OKR

I regioner som Norden, där sommarledigheten är lång, kan halvårsvisa OKR vara en lämplig lösning. Det ger möjlighet att upprätthålla kontinuitet trots semestrar och kan vara lättare att upprätthålla.

⏰ Kvartalsvisa OKR

Kvartalsvisa OKR passar startups och bolag i mycket förändring som vill snabbt ändra fokus om man vill styra om målen. En högre frekvens innebär mer jobb och eventuellt mer interna möten osv. Väg med våg om du har möjlighet att ha snabba iterationer.

🔀 En hybrid

Företag kan också överväga att kombinera olika tidshorisonter för olika nivåer av organisationen. Till exempel kan företaget ha årsvis OKR medan team använder kvartalsvisa OKR. Ett företag kan också ha års Objectives men att man rapporterar Key Results på kvartalsbasis.

Oavsett tidshorisonten är kontinuitet och återkoppling centralt. Regelbundna uppföljningar och justeringar av OKR bör vara en integrerad del av processen. Det är också viktigt att kommunicera tydligt om tidshorisonten och målen så att alla i organisationen är medvetna om rätt tidpunkt för utvärdering och hur de kan bidra till framgång.

OKR är en del av en helhet

För en effektiv implementation av OKR i ett företag är det avgörande att förstå att OKR inte är en isolerad process utan snarare en del av en större process. Det kräver en sammanhängande strategisk planering och samordning inom organisationen.

För det första, en gång om året är det viktigt att se över företagets vision och långsiktiga mål och strategi. Detta är grunden för att sätta OKR. Det ger en möjlighet att reflektera över var företaget är på väg och hur man vill att det ska utvecklas på längre sikt. 

För att integrera OKR som en del av den övergripande strategin, kan man använda en verksamhetsplan som grund för OKR-arbetet. Detta innebär att man har en tydlig plan för hur företaget kommer att nå sina mål och hur OKR passar in i denna plan. Budgetprocessen är också en viktig del av detta sammanhang. Det finns två huvudvägar för att hantera detta. Antingen parallellt med OKR, där CFO ansvarar för båda processerna. Eller genom att ha en annan ägare i ledningsgruppen som ser till att OKR är en naturlig del av helheten.

Det sker ständigt olika processer på företagsnivå, teamnivå och individnivå på företag på olika frekvenser och det gäller att få ihop helheten. Risken är att du överbelastar din organisation om du inte tänker på OKR som en del av en helhet. Du måste ha en holistisk approach.

OKR-ägare

Den som äger OKR-processen på ditt företag bör agera som en facilitator för teamens OKR. Ägaren bör skicka ut en OKR mall internt i organisationen hur man vill få in teamens OKR så att alla avdelningar jobbar i samma format. Som sagt tidigare, denna roll bör helst finnas i ledningsgruppen för att säkerställa att OKR är strategiskt inriktade och att de stödjer företagets övergripande vision. Ägaren kommer att se till att OKR är något man stämmer av kontinuerligt på ledningsgruppsmöten. OKR-ägaren är ansvarig för att samordna OKR så att den passar in i helheten på företaget och att man mäktar med processen.

Tillsätt en arbetsgrupp

En central del av implementeringen är att OKR-ägaren tillsätter en arbetsgrupp som kan leda och stödja genomförandet av OKR. Denna arbetsgrupp fungerar som kärnan för OKR-implementeringen och spelar en avgörande roll för att säkerställa att OKR blir framgångsrika och omfamnade av hela organisationen.

Arbetsgruppen består av nyckelpersoner som kan vara högt uppsatta chefer, CFO, VD, COO eller CSO. Deras engagemang och deltagande i arbetsgruppen signalerar betydelsen av OKR på högsta nivå i organisationen. Arbetsgruppen bör också representera interna champions och anställda utan ledarskapsansvar. Arbetsgruppen har ansvaret för att initiera och driva OKR-processen genom hela organisationen.

I denna arbetsgrupp är det viktigt att ha inspiratörer och superanvändare som inte bara förstår OKR-ramverket utan också brinner för det. Dessa individer fungerar som förebilder och entusiasmerar resten av organisationen att omfamna OKR. De förstår fördelarna med OKR och kan kommunicera dessa på ett sätt som inspirerar och motiverar andra.

Arbetsgruppen ansvarar för flera nyckelfunktioner, inklusive:

Lansering. Att effektivt rulla ut OKR i hela organisationen. Vilket innebär att tydligt kommunicera syftet och fördelarna med OKR samt att tillhandahålla vägledning och utbildning.

Uppföljning av åtgärder: Att se till att OKR omsätts i konkreta handlingar och framsteg övervakas regelbundet.

Kommunikation. Att etablera tydliga kommunikationskanaler. Detta för att säkerställa att alla är medvetna om OKR, deras syfte och hur de stöder organisationens mål.

Fatta beslut. Att ha mandat att fatta beslut och göra nödvändiga justeringar för att säkerställa att OKR är relevanta och effektiva.

Denna arbetsgrupp fungerar som en länk mellan högsta ledningen och övriga delar av organisationen och hjälper till att skapa en smidig övergång till OKR. Genom att aktivt säkerställa att alla nivåer i organisationen förstår, accepterar och följer OKR, kan arbetsgruppen spela en avgörande roll i att framgångsrikt använda OKR som ett effektivt verktyg för strategisk planering och genomförande.

Inkludera teamen och individerna

Såsom tidigare nämnts är OKR ett ramverk som syftar till att uppnå fullständig transparens och inkludering och  att säkerställa att alla är engagerade i de gemensamma målen. 

När teamen får insyn i de övergripande målen som ledningsgruppen har fastställt, öppnas dörren för teamen att formulera sina egna mål. Det kan hända att teamen inte har kapacitet eller ansvar att stödja samtliga OKR som har fastställts. Det är fullt acceptabelt att de kanske bara väljer ett mål att fokusera på. Uppmuntra teamen till fullständig autonomi när det gäller att formulera sina OKR. Men skicka gärna med en strukturerad OKR mall eller riktlinjer för att underlätta kommunikationen mellan team och OKR-ansvarig. Detta skapar en bra balans mellan frihet och samordning. Vilket är viktigt för att säkerställa att ansträngningarna är riktade mot de mest strategiska målen.

Läs: Kraften i att sätta mål som anställda är entusiastiska över

Tillit leder till framgång

I dagens moderna och hybrida arbetssätt kan vi inte mikrostyra anställda och försöka övervaka varje steg som våra medarbetare tar. Istället är tillit kärnan i OKR-metodiken och det är det som kommer att leda oss till framgång. Team och anställda är de som har bäst översikt av deras arbete och hur det ska bidra till verksamheten.

Ett exempel: du sitter i ledningsgruppen och har en webbutvecklare i marknadsteamet. Vem är mest lämpad att utforma de viktiga nyckeltalen (KPI:er) för webbutvecklaren? Svaret är troligtvis webbutvecklaren själv, i samarbete med sitt team och sin närmaste chef. Webbutvecklaren är expert inom sitt område och vet att ”Page speed” är avgörande för att ranka högt på sökmotorer. Det är få i ledningsgruppen som har den insikten. Webbutvecklaren förstår de tekniska aspekterna som behöver optimeras för att öka hastigheten. Dessa åtgärder kommer i sin tur att bidra till leadsgenerering, vilket är en central uppgift för marknadsavdelningen, och detta i sin tur kommer att driva tillväxt. 

För att framgångsrikt nå målen är det därför viktigt att inte diktera vad teamen bör göra. Att försöka styra detaljerna i deras arbete kommer inte bara att vara oinspirerande, utan kan också leda dem att fokusera på fel områden. 

Börja istället med att bygga upp en grund av ömsesidig tillit. När den tilliten finns på plats, kommer medarbetarna att känna sig motiverade att ta initiativ och ägarskap över sina mål. Bristande tillit utgör ett helt annat problem som kräver reparation av tilliten, snarare än att mikrostyra OKR-processen.

Visualisera OKR och väck tävlingsgnistan

Visualisering av OKR är viktigt för att skapa ökad transparens, engagemang och en tävlingsanda inom organisationen. Det ger en tydlig bild över nuvarande status på både på företags-, team- och individnivå. Det ska också väcka en känsla av ansvar och tävlingsgnista. Genom att använda färgkoder som rött för ”alarm”, grönt för ”trendar bra mot målet” och gult för ”arbete pågår”, kan du på några sekunder se var du befinner dig i förhållande till dina mål. 

Denna snabba översikt gör det enkelt att prioritera och fokusera på de områden som behöver mest uppmärksamhet. Du kan till exempel använda företagschattar så som Slack eller Teams för att uppdatera i realtid. Denna återkommande visualisering bör ske minst veckovis och bör även vara en integrerad del av möten inom organisationen. Visualisering av OKR är en kraftfull motivation och tävlingsfaktor. Den ger en tydlig indikation på prestation och inspirerar medarbetare att sträva efter att ”trenda grönt” och undvika det röda alarmet.

Etablera OKR Checkin-rutiner och avsätt tid

Checkin-rutiner är av avgörande betydelse när du arbetar med OKR. För att säkerställa måluppfyllelse och upprätthålla en synkroniserad organisation, implementerar vi detta. Här är ett exempel på hur dessa checkin-rutiner kan se ut på företagsnivå, teamnivå och individnivå. Tillsammans med ett konkret exempel på ett checkinschema. 

🌐  Företagsnivå OKR

På företagsnivå bör en månatlig checkin vara en standardrutin. Under dessa möten kan ledningsgruppen utvärdera framstegen mot de högsta målen och identifiera eventuella hinder. Det är också en tid att säkerställa att företaget som helhet är på rätt spår. 

Exempelvis kan företaget ha ett mål om att öka försäljningen mot befintliga kunder med 10 procent under kvartalet. Under de månatliga checkinsen kan man analysera framsteg mot detta mål och ta beslut om eventuella justeringar vid behov.

👥 Teamnivå OKR

På teamnivå bör det vara en veckovis checkin. Teamledaren och teammedlemmarna kan komma samman för att diskutera veckans progress, identifiera eventuella flaskhalsar och fatta beslut om åtgärder. Alla team har förmodligen redan en rutin för sina möten så se till att OKR checkins blir en del av en redan etablerad rutin.

😄 Individnivå OKR

På individnivå bör checkins ske dagligen eller veckovis, beroende på företagets kultur och behov. Här vill man helst att de dagliga To-do’s som en anställd har ska föra en närmare målen. Varje individ kan granska sina egna OKR, reflektera över framsteg och identifiera de aktiviteter som krävs för att uppnå målen. Till exempel kan en utvecklare ha ett individuellt OKR om att slutföra en ny funktion inom en viss tidsram. Dagliga checkins kan vara användbara för att säkerställa att personen är på rätt väg och att eventuella utmaningar hanteras i tid. 

⏱️ Exempel på ett konkret OKR checkinschema:

• Månatlig företagscheckin: Första veckan i varje månad 
• Veckovis teamcheckin: Måndagar kl 10:00 
• Individuell checkin: Varje morgon vid starten av arbetsdagen

Läs: Guide med OKR exempel för massor av företags- och team-specifika OKR exempel för att väcka inspiration!

Om teamen redan jobbar agilt i till exempel två veckors sprintar, så blir det ännu viktigare att integrera OKR i det övergripande arbetssättet. Man vill inte skapa en OKR-process som en isolerad ö utan implementerar man OKR så ska det bli en naturlig del av helheten. Det handlar om att anpassa checkin-rutinerna till de befintliga interna mötena och den övergripande kommunikationsplanen. 

OKR Lanseringsplan

En noggrant planerad lansering av OKR internt är avgörande för att säkerställa att alla medarbetare förstår syftet och implementeringen av OKR. Lanseringsplanen ska adressera varför OKR införs, hur det ska användas och vad som förväntas av team och individer. Dessutom bör den erbjuda nödvändig information och stöd under hela processen.

Lanseringsmånad (månad 1):

• Vecka 1-2: Skapa en projektgrupp som ansvarar för lanseringen av OKR. Identifiera nyckelpersoner som ska fungera som ambassadörer för OKR i olika avdelningar.
• Vecka 2-3: Utveckla en FAQ-dokumentation som besvarar de vanligaste frågorna om OKR och ett brett spektrum av användningsscenarier.
• Vecka 3-4: Producera utbildningsmaterial, inklusive träningsvideor och e-böcker som ger en översikt över OKR-processen och fördelarna.
• Vecka 4: Planera ett internt webinar eller en presentation, där företagsledningen och projektgruppen kan förklara varför OKR införs och hur de ska användas.

Implementeringsmånad (månad 2):

• Vecka 1: Lansera en Teams-kanal och en Slack-kanal för OKR-diskussioner och support.
• Vecka 2-3: Börja internt utbilda nyckelpersoner och OKR-ambassadörer om hur man sätter upp och följer OKR.
• Vecka 4: Publicera kontinuerlig information på till exempel intranätet med videor och dokumentation som beskriver processen.

Implementeringsmånad (månad 3):

• Vecka 1-2: Initiera checkin-rutiner genom att integrera OKR i befintliga möten.
• Vecka 3-4: Fortsätt med informera löpande.

Uppföljningsmånad (månad 4):

• Vecka 1-2: Börja följa upp på hur OKR används och förstärk positiva framsteg.
• Vecka 3-4: Fortsätt utbildningsinsatser och erbjuda dokumentation och support som behövs.

Löpande: Uppdatera OKR på TV-skärmar på kontoret och kontinuerligt kommunicera organisationens framsteg och prestationer i relation till målen.

Genom att följa ett lanseringsschema skapar du en strukturerad och målinriktad strategi för att implementera OKR i organisationen. Det säkerställer även att alla medarbetare är informerade och engagerade. Detta kommer att göra övergången till OKR smidig och framgångsrik samt främja en stark företagskultur inriktad på prestation.

Läs: 6 viktiga steg att följa i din målsättningsprocess

Få med er alla på tåget

Semantik spelar en avgörande roll i att skapa en positiv inställning till förändring. Genom att undvika uttjatade begrepp som ”transformation” eller ”förändringsarbete” och istället fokusera på ”förbättring,” skapar du en mer positiv och framåtriktad atmosfär. Förståelsen för varför vi vill implementera OKR och vad vi strävar efter att uppnå är också av avgörande betydelse, inte bara ordval. Lyft gärna dessutom fram andra företag som lyckats skapa tydlighet och samsyn med hjälp av OKR. Företag som faktiskt uppnått goda resultat stärker förtroendet för processen och inspirerar anställda att omfamna OKR som en verktygslåda för ständig förbättring. Snarare än en traditionell ”förändringsprocess” som ofta har en negativ prägel.

Olika grupper av anställda

Inom organisationer finns tre huvudsakliga grupper av anställda med olika nivåer av engagemang. Först har vi de ”Aktivt oengagerade” (11 procent är det globala snittet enligt Gallup). Dessa är missnöjda med sin arbetsplats och söker ofta efter andra jobbmöjligheter. Deras brist på engagemang kan påverka företagets prestation negativt. Därefter har vi de ”Passiva” (75 procent är det globala snittet enligt Gallup), som, även om de kanske inte är entusiastiska över sina jobb, ändå dyker upp och försöker prestera. Slutligen har vi de ”Engagerade” (14 procent är det globala snittet enligt Gallup). Dessa trivs med sina arbetsuppgifter, presterar bra och fungerar som drivkraft för innovation och framsteg inom organisationen.

Olika personlighetstyper

Utöver dessa grupper finns också olika personlighetstyper som påverkar hur anställda tar till sig förändringar. Det inkluderar innovatörer som är öppna för nya idéer och tekniker. Visionärer som har en stark framtidssyn. Pragmatiker som fokuserar på praktiska lösningar. Konservativa som är motvilliga att ändra invanda metoder och skeptiker som har tvivel om förändringens fördelar. Det är viktigt att förstå att människor tar olika tid att anpassa sig till nya metoder och ramverk, som OKR. 

Om man exempelvis har mätt engagemangsnivåerna (eNPs) på företaget och det tydligt framgår att företagets kultur befinner sig i en negativ spiral, kan det vara klokt att överväga vilka projekt som bör prioriteras. Det kan också vara exakt rätt tidpunkt för att implementera OKR. Detta eftersom undersökningen avslöjar att de anställda inte har tydliga mål och att företagets riktning är oklar. Alternativt kan det även vara så att nyligen genomförda omfattande organisatoriska förändringar har påverkat kulturen, och i så fall kan det vara mer lämpligt att fokusera på initiativ som främjar närmare samarbete och sammanhållning bland medarbetarna. Reflektera noga över tidpunkten när ni implementerar OKR för att säkerställa bästa möjliga förutsättningar för en framgångsrik lansering av detta ramverk.

Kan OKR lösa målstyrningen?

MIT Sloan School of Management lyfter fram tre steg för att komma till bukt med problemen att anställda och chefer inte känner till målen och strategin.

1️⃣ Erkänn att du har problem med din målstyrning. Det första steget för att lösa ett problem är att inse att du har ett. Många chefer antar ofta att hela företaget är överens, men detta är vanligtvis felaktigt. Bara för det är tydligt för dig vad målen är (för att du var med och tog fram dem) så bör du anta att det inte nödvändigtvis är tydligt för någon annan.

2️⃣ Enas i ledningsgruppen. Brist på samsyn börjar ofta högst upp i ett företag. När man utvecklar strategiska prioriteringar bör den högsta ledningen enas om några få mål för hela företaget. Detta istället för att varje ledare följer sin egen agenda. Tyvärr visar statistiken att de allra flesta ledningsgrupper misslyckas med just detta.

3️⃣ Få mellanchefer ombord på strategin. Strategisk obalans börjar ofta högst upp, men slutar inte där. Mellanchefernas förmåga att korrekt tolka företags strategiska prioriteringar minskar när du tittar längre ner i organisationen. Du kan se en stadig minskning i samsyn när du rör dig nedåt i organisationshierarkin. Men det största gapet är mellan ledningsgrupp och nivån under ledningsgruppen, mellancheferna.

Deloittes undersökning från 2023 menar att den enskilt viktigaste framgångsfaktorn för att lyckas att nå sina mål är att utforma en robust process för uppföljning och rapportering. Det är precis detta man vill åstadkomma när man implementerar OKR. 

När OKR implementeras rätt ska det:

• ⛰️ Skapa en riktning för anställda
• 📝 Hjälpa anställda att prioritera
• 🏋🏿‍♂️ Skapa högre produktivitet & handlingskraft
• 🧘‍♀️ Skapa tydlighet
• 👩🏼‍💻 Tydliggöra ägarskap
• ✅ Få till ett bättre beslutsfattande
• 💓 Motivera och inspirera anställda

Läs: 5 skäl till varför du behöver en OKR plattform för att krossa dina mål

OKR är en del av en helhet. Du bör ha en vision, en strategi för hur du tar dig till visionen. Du bör ha ett budgetarbete och så vidare. Inga av dessa initiativ är isolerade öar utan de ska samexistera. Ha tydliga tidslinjer och tydliga ägare som synkar processerna med varandra. OKR är den delen av målstyrningen där du gör din strategi enkel att förstå, nedbruten och hanterbar. 

Oavsett om du använder ett kalkylark, PowerPoint-slides eller ett verktyg så se till att du dokumenterar dina OKR på ett ställe. Det kommer skapa både tydlighet och minska stressen hos anställda då de inte själv behöver leta efter dokument uppladdade på olika digitala plattformar.  

En annan fördel med OKR är möjligheten att säga nej. När det finns tydliga OKR blir det lättare att avgöra om en uppgift direkt bidrar till målen eller inte. Detta hjälper anställda att undvika att bli överväldigade av en överdriven arbetsbelastning och minskar stressen som kan uppstå när man försöker hantera för mycket på en gång.

Framgångsfaktorer och lärdomar för att uppnå mål:

🔁 Företag måste utforma en robust process för uppföljning och rapportering (72%).

💼 Utveckling av en tydlig affärsplan (65%).

🚀 Implementering av effektiva förändringsaktiviteter för att öka medvetenheten, acceptans och fördelarna med initiativen (64%).

⚙️ Investering i teknik för att möjliggöra tillgänglighet, tillförlitlighet och beslutsprocesser kring data (62%).

👀 Bedömning, validering och justering av realistiska kostnadsmål (58%).

💰 Utforma ledningen för att driva effektivitet och initiativ för kostnadsförbättring (46%).

Deloittes MarginPLUS-undersökning 2023,.

Fallgropar

Erfarenheter från företag som har genomfört OKR-implementeringar avslöjar några vanliga fallgropar som kan undvikas. En undersökning som utfördes bland dessa företag visar att om de fick möjligheten att rulla ut OKR på nytt, skulle de prioritera följande förbättringar:

⛰️Tydliggöra visionen och strategin: Hela 50 procent av respondenterna angav att de skulle integrera sin vision och strategi tydligare i samband med OKR-implementeringen. Detta indikerar alltså att en stark koppling mellan övergripande mål och OKR är avgörande för att skapa en meningsfull riktning för organisationen.

👯‍♀️ Förbättrad samsyn kring OKR: En tredjedel av företagen kände att det var viktigt att skapa bättre överensstämmelse och förståelse kring varför specifika OKR valdes och hur de relaterade till företagets övergripande mål. Detta betonar alltså behovet av att kommunicera och förankra beslutet kring OKR på ett enhetligt sätt.

✅ Implementera Check-in-Rutiner: 21 procent ansåg att de borde ha etablerat mer strukturerade rutiner för att regelbundet utvärdera och följa upp sina OKR. Detta visar alltså på att upprättandet av regelbundna check-in-processer är en viktig komponent för att hålla OKR aktuella och relevanta.

Sammanfattningsvis illustrerar denna feedback vikten av att integrera företagsvision och strategi, skapa samsyn kring OKR och etablera effektiva rutiner för framgångsrik OKR-implementering. Genom att adressera dessa fallgropar kan företag maximera värdet av sina OKR-program.

Repetition är kunskapens moder

Att repetitivt kommunicera när man lanserar OKR internt i ett företag är avgörande av flera skäl. Det hjälper att fastställa klarhet och förståelse kring OKR-konceptet bland alla medarbetare, oavsett deras nuvarande nivå av kännedom. Vidare stärker upprepning budskapet och dess betydelse, och det ger möjlighet att svara på frågor och adressera tvivel. Värt att notera är att det som kan kännas som upprepning för ledningen,ofta är ny information för många medarbetare. Det är viktigt att hålla sig till lanseringsplanen även om det känns som ”tjat”. Detta för att säkerställa en smidig och framgångsrik implementering av OKR.

Kvalitet i arbete negligeras

En potentiell fallgrop som kan uppstå när man jobbar med mätbara resultat/Key Results är att man tar mindre hänsyn till kvalitet i arbetet.

Låt oss till exempel säga att du ska lansera en ny hemsida. Det är så klart även önskvärt att sajten ska se professionell och estetiskt tilltalande ut. Men detta är en aspekt som inte enkelt kan kvantifieras i OKR. Att bedöma estetik och utseende kräver en specifik kompetens, en fingertoppskänsla och en erfarenhet som inte alltid kan uttryckas i siffror. Att sträva efter att kvantifiera dessa aspekter kan resultera i en ytlig bedömning som inte speglar den verkliga kvaliteten i arbetet.

Ett annat exempel på försummad kvalitet i arbete är när man utvecklar och lanserar en ny produkt. Att sätta kvantitativa mål i form av försäljningssiffror kan leda till brådska att slutföra produkten och lansera den snabbt. Detta kan i sin tur leda till kvalitetsproblem, som buggar och funktionella brister. Fokusering enbart på siffror kan leda till försummande av den faktiska produktkvaliteten.

Utvärdera hur implementationen gått

Det är viktigt att lyssna på olika perspektiv och åsikter om OKR-ramverket. Vissa kritiska röster har framfört följande synpunkter:

Tungrodd implementering: En del anser att implementeringen av OKR blev för komplicerad eller tungrodd. Detta kan innebära att processen var mer krävande än nödvändigt.

För många processer: För vissa organisationer blev det överväldigande att hantera både budgetprocesser, strategiarbete och OKR samtidigt. Det kan leda till överbelastning och minskad effektivitet.

Brist på samordning. Om alla team fortsätter att arbeta på olika sätt, kan det indikera en bristande samordning och en utmaning med att föra ihop alla delar av organisationen.

KPI-överbelastning.Vissa kan ha känt att de redan mäter många KPI:er och inte ser tydligt hur OKR skiljer sig från det befintliga arbetssättet.

Trots dessa kritiska röster finns också en förhoppning om att majoriteten upplever att OKR har gett tydlighet kring organisationens mål. För att få en bättre förståelse av hur OKR upplevs och hur de påverkar organisationen, kan en intern undersökning vara användbar.

Förslag på frågor i en undersökning till anställda om OKR:

• Tydlighet kring mål: Upplever du att OKR har ökat tydligheten kring företagets mål och riktning?
• Implementering: Hur har du upplevt implementeringen av OKR? Var den smidig eller komplicerad?
• Samordning: Har OKR främjat samordning och en mer enhetlig inriktning för olika team och avdelningar?
• Effektivitet: Tror du att OKR har bidragit till att öka företagets effektivitet och resultat?
• KPI-jämförelse: Hur ser du skillnaden mellan OKR och de befintliga KPI:er som mäts inom organisationen?
• Utmaningar: Vilka specifika utmaningar eller hinder har du stött på när det gäller att använda OKR i ditt arbete?
• Feedback och förbättringar: Har du några förslag på hur OKR-processen kan förbättras eller anpassas för att bättre stödja organisationens mål?

En sådan intern undersökning kan ge insikter om hur OKR påverkar organisationen och hjälpa till att identifiera områden som behöver förbättras eller anpassas för att maximera ramverkets värde och användarvänlighet.

Kontinuerlig förbättring med retros

En retro är en värdefull rutin när man arbetar med OKR eftersom den främjar kontinuerlig förbättring. Den ger en möjlighet att granska och utvärdera hur väl man har presterat mot sina OKR. Detta är en viktig del av att se om målen uppnåtts och förstå varför eller varför inte. Genom att reflektera över vad som har fungerat bra kan man dessutom identifiera de framgångsfaktorer som bör upprätthållas och förstärkas. Det ger också en chans att identifiera utmaningar, hinder eller misslyckanden som har påverkat resultatet. När det gäller hur ofta en retros bör hållas, kan det variera beroende på organisationens kultur och behov. Här är några riktlinjer:

👥 Teamnivå: Inom team är det vanligt att hålla en retros regelbundet, vanligtvis efter varje OKR-cykel, som kan vara varje kvartal. Detta ger teamet möjlighet att kontinuerligt förbättra sin prestation och arbetsprocesser.

🌐 Ledningsgrupp: På ledningsnivå kan en retros hållas med större tidsintervaller, till exempel efter varje helårs- eller halvårsperiod. Det ger ledningsgruppen tid att utvärdera resultaten på en högre nivå.

När det kommer till formatet för en retros, finns det flera metoder att välja mellan. Till exempel ”Stopp-Start-Fortsätt,” ”Glad-Sad-Mad” och ”Tidslinje,” bland andra. Formatet kan variera beroende på organisationens preferenser och behov. Det viktigaste är även att retrospektiven främjar öppen dialog, ärlighet och identifiering av konkreta åtgärder för förbättring. 

Här är några grundläggande riktlinjer:

🌟 Skapa en säker och öppen miljö där alla kan dela sina åsikter och erfarenheter.

💡 Identifiera specifika åtgärder baserat på de identifierade framgångsfaktorerna och utmaningarna.

🔍 Följ upp på dessa åtgärder i nästa OKR-cykel för att mäta förbättringar.

🔄 En retros är en viktig komponent i att göra OKR mer än bara ett mätverktyg. De blir ett verktyg för ständig förbättring och utveckling inom organisationen.

Ökat välmående och produktivitet

Implementeringen av OKR kan medföra en rad positiva effekter på organisationer och deras medarbetare. Här är några imponerande resultat som användningen av OKR har uppnått:

❤️ 125% Lägre utbrändhet
Genom att sätta tydliga mål och följa framstegen kan organisationer dessutom minska utbrändhet bland sina medarbetare. Detta skapar en mer hållbar arbetsmiljö.

🏆 35% Mer engagerade i bolaget
Med OKR blir medarbetare mer engagerade eftersom de har en klar förståelse för organisationens mål och hur deras arbete bidrar till att uppnå dem.

🦸 21% Mer effektiva ledare
OKR hjälper dessutom ledare att fokusera på de mest strategiska målen och prioriteringar, vilket ökar deras effektivitet och ledarskap.

😍 46% Fler nöjda med arbetet
När medarbetare ser sina insatser resultera i måluppfyllelse blir de mer nöjda med sitt arbete och känner en ökad tillfredsställelse.

📈 16% Bättre presterande anställda
OKR skapar dessutom en strukturerad och mätbar metod för att förbättra prestationen, vilket leder till bättre resultat från medarbetarna.

Denna statistik indikerar att OKR inte bara är ett verktyg för att uppnå företagsmål utan även en metod för att främja välmående, engagemang och produktivitet bland medarbetarna. Genom att använda OKR kan organisationer skapa en kultur av tydlighet, fokus och prestation som gynnar både företaget och dess anställda.

OKR Software: NOQX

NOQX tar samarbetet mellan avdelningar till en helt ny nivå med sitt målstyrningsverktyg. Vi levererar en unik användarupplevelse som hjälper företag att uppnå enhetlighet kring sina mål och att generera handlingskraft. Med effektiv rapportering tillhandahåller vi ovärderliga insikter för datadrivet beslutsfattande, vilket i sin tur skapar en mer effektiv och framgångsrik arbetsmiljö.