Jeff Gothelf, berätta lite om dig själv. Vem är du?
Jag heter Jeff Gothelf och jag är en designer, produktchef och entreprenör. Just nu arbetar jag som författare, föreläsare, och coach, och jag samarbetar främst med medelstora och stora företag. Mitt specialområde är att överbrygga klyftan mellan lean, agil design tänkande, kundcentrerat arbete och produktledning. På senare tid har jag ägnat mycket tid åt produktledning och att implementera mål och nyckelresultat.
Kan berätta mer om ditt intresse för OKRs?
Ja, jag brinner verkligen för OKRs. Det har varit ett fokus för mig under hela min karriär. Jag började som en designer och blev sedan en designledare, med målet att kombinera design med agil mjukvaruutveckling. Men jag stötte alltid på samma utmaning: att sätta effektiva mål och incitament för teamen. Under de senaste 15 åren har jag arbetat med detta. Jag tror att när OKRs görs väl leder de till organisationsagilitet, fokus på kunder, teamwork och skapande av utmärkta produkter.
Kan du förklara lite mer specifikt vad OKRs är?
OKRs, eller Objectives och Key Results, är en ram för att sätta mål som är utformad för team. Det betonar att sätta kvalitativa mål för att samordna teamets fokus och riktning. Målen besvarar frågan: Varför utför vi detta arbete? Dessutom inkluderar OKRs mätbara nyckelresultat som indikerar om vi har uppnått våra mål.
Vi betonar en grundläggande skillnad i hur vi definierar OKRs. Vi tror att nyckelresultaten måste mäta resultat, särskilt förändringar i mänskligt beteende. Det innebär att vårt fokus ligger på de människor vi betjänar – våra kunder eller konsumenter. När vi observerar meningsfulla förändringar i deras beteende vet vi att vi framgångsrikt har uppnått deras mål och våra egna mål. Det är så vi definierar OKRs.
Du nämnde din bakgrund inom design. Det sägs ofta att det är utmanande att sätta keyresults för designers. Vad är dina tankar om detta?
Jag tror inte att vi bör sätta mål specifikt för enskilda discipliner. Istället bör fokus ligga på att bygga tvärfunktionella team – som kombinerar produktutveckling, ingenjörskonst och andra områden – för att tillsammans tackla kund- och affärsproblem. I den här approachen tilldelas OKRs till hela teamet, så att de lyckas eller misslyckas tillsammans. Det handlar inte om att en person utför sitt jobb medan andra inte gör det. Alla delar OKR:et.
Nu, även om du kan ha disciplinspecifika OKRs, bör de fokusera på att förbättra disciplinen själv snarare än produkten. Till exempel kan du sätta ett mål och nyckelresultat för att förbättra design- eller ingenjörsavdelningen internt. Detta fokuserar på att optimera teamets struktur, processer, rekrytering och behållning. När det gäller mål som är produktcentrerade bör dock OKRs involvera alla som bidrar till produktutveckling.
Hur bedömer vi individuell prestanda?
Bara för att klargöra, jag är inte en HR-expert. Enligt min erfarenhet har framgång i team som jag har varit en del av, lett eller rådgivit främst mätts genom utfall och leverans. Det är enkelt att bedöma: slutförde du uppgiften eller inte? Dock är belöningar sällan kopplade till om folk faktiskt använder det som producerats. Så vad bör vi prioritera? För det första bör vi koppla loss belöningar från arbetade timmar, eftersom människor tenderar att manipulera systemet annars. Kom ihåg Wells Fargo-skandalen? För det andra bör vi fokusera på hur beslut fattas, ansträngningen mot att förstå kunden och förmågan att dela kunskap och samarbeta effektivt. Att fastställa exakta mått för dessa kan vara knepigt, och det är en anledning till varför OKRs ofta kämpar. Att integrera prestationshantering i sådana ramar är svårt och ofta förbises.
Jag har pratat med företag och ledare som har slutat använda OKRs efter upprepade misslyckanden. De antog det för flera år sedan men fann det för komplicerat, särskilt när de övergick från årliga till kvartalsvisa cykler. Vilka råd skulle du ge dessa företag? Hur kan de lyckas med OKRs?
Ja, så här ligger det till – vi har faktiskt satt ihop en omfattande bok som behandlar alla dessa bekymmer, kallad ”Who Does What by How Much,” planerad att släppas i april 2024. Nu handlar det om detta: att genomföra den här metoden kräver stadigt stöd uppifrån. Det är viktigt att förstå att det kommer att finnas en viss initial överbelastning och en inlärningskurva, och vi kommer att behöva justera kursen längs vägen. Vi kan till en början överbelasta kalendrarna med möten eller, tvärtom, inte schemalägga tillräckligt. Vi kan till och med mäta fel saker eller bortse från viktiga mätvärden. Men det är där engagemang och stöd kommer in. Vi behöver ledarskapets stöd och flexibilitet att experimentera och lära oss av misstag, precis som vi gör med våra produkter och tjänster. Om vi är villiga att anpassa oss och iterera kommer fördelarna långt överstiga utmaningarna, enligt min mening.
Kan du ge några tips eller har du några knep som verkligen funkar?
I en idealisk situation bör varje team exempelvis ha ett mål och upp till tre nyckelresultat. Mer än så riskerar att försvaga fokus. Målet sträcker sig vanligtvis över ett år, medan nyckelresultaten förändras kvartalsvis, även om det inte alltid är fallet. Teamen bör träffas veckovis för informella avstämningar och kommunicera regelbundet med ledningen via e-post eller Slack. Månatliga framstegsrapporter och kvartalsvisa översyner av OKR med ledningen hjälper till att säkerställa samstämmighet och korrigering av kursen vid behov.
En viktig poäng att komma ihåg är att varken målet eller nyckelresultaten bör diktera en specifik lösning. Istället bör teamen fokusera på att upptäcka den bästa metoden genom metoder som produktupptäckt, designtänkande, lean startup och Lean UX. Att uppmuntra och stödja denna utforskning är avgörande för att uppnå önskade resultat.
Vad tycker du om att inkludera ”business as usual”-tasks i OKR? Skulle du säga att de inte bör vara en del av ramverket för OKR?
Kan det vara knepigt eller förvirrande för en anställd som tillbringar åtminstone 70% av sin dag med att göra vanliga, intäktsgenererande uppgifter som är viktiga för kundnöjdheten? Hur ska vi balansera förändringsarbete med det vanliga affärsarbetet?
För det första fokuserar OKR på affärsmål för kvartalet, och de flesta team prioriterar dem därefter. Förändringsarbete kräver dock separat ansvar och interna OKR som är inriktade på organisatorisk förändring.
När det gäller vanliga arbetsuppgifter är befintliga mätetal som systemets upptid, DevOps, callcenter och säkerhet viktiga. Problemet är om dessa avdelningar bör få optimera dessa mätetal själva eller om deras ansträngningar bör samordnas med kundservicemål.
Försäljningsteam kan till exempel vara emot OKR eftersom de prioriterar att nå sina siffror före samarbete. Å andra sidan kan stabilitets- och tillförlitlighetsteam sträva efter att optimera systemets upptid oändligt, vilket leder till frågan om när det räcker. Borde vi koppla mätetal för affärsenheter till kundbeteende? Ja, och det är definitivt en diskussion som är värd att fortsätta.
Ja, det är tufft. Målen bör resonera med alla i organisationen, så vi behöver bredare mål på företagsnivå för att inkludera och göra fler engagerade.
Absolut. Jag menar, tänk på det. Om du är en ingenjör för webbplatsstabilitet, är det verkligen att lägga till en till nia efter decimaltecknet det som får dig att hoppa ur sängen på morgonen? Jag har en kund som är besatt av detta – 4 nior, 5 nior. Men vill jag verkligen sikta på 6 nior? Är det därför jag gör det jag gör? Ärligt talat, jag är inte säker. Men låt oss växla och prata lite om engagemang från medarbetarna, för inte alla finner spänning i förändringssteg.
Hur kan man göra alla i företaget entusiastiska över OKR? Är det möjligt?
Det är absolut möjligt, och det börjar med att ledningen föregår med gott exempel för beteenden de vill se i sina team. Traditionellt sett dikterar ledningen riktningen med oföränderlig självförtroende, men vad vi verkligen behöver är en vilja att anpassa oss baserat på ny information. Ledningen bör leda med exempel, visa att det är okej att ändra kurs när bevisen tyder på att det är nödvändigt. Genom att erkänna när de har fel och anpassa sig därefter, främjar ledare en kultur av kontinuerlig förbättring och innovation. När team ser denna öppenhet och smidighet från sina ledare är de mer benägna att omfamna produkt- och kundupptäckt, vilket leder till bättre produkter och större omsorg om kundens behov.
Har du något att tillägga om OKR?
Låt oss vara ärliga, OKR, liksom många nya organisationsidéer, kommer ofta med bagage och dålig hantering. Men om vi strippar ner det till dess kärna – ett kvalitativt mål och åtgärder för mänskligt beteende för att mäta framgång – är det ganska enkelt. Att börja småskaligt med ett eller två team, lista ut det och sedan skala upp är ett smart sätt att minska riskerna med stora förändringar.
