Välkommen Lukas Groteski! Du är professor på Handelshögskolan i Stockholm. Kan du berätta lite mer om dig själv? Vem är du och vad fokuserar din forskning på?
Som du sa, jag är professor på Handelshögskolan i Stockholm och fokuserar på ekonomistyrning och kontroll. Min forskning och undervisning handlar om prestationsmätning och hur företag använder både finansiella och icke-finansiella siffror för att genomföra och ibland omdefiniera sina strategier. Jag studerar också saker som budgetering, prognoser och vilken roll ekonomifunktioner, som CFOoch controllers, har i dessa processer.
Vad fick dig att intressera dig för just ekonomistyrning och redovisning?
Bra fråga! Jag har alltid varit fascinerad av de organisatoriska aspekterna av redovisning. Det är inte bara ett tekniskt verktyg, utan det är inbäddat i sociala processer. Redovisning påverkar hur människor interagerar i organisationer, och det är något jag tycker är väldigt intressant.
Den här podden handlar om målsättning, vilket är en stor del av ekonomistyrning, eller hur?
Absolut. Ekonomistyrning omfattar de metoder, regler, verktyg och system som organisationer använder för att säkerställa att alla jobbar i organisationens bästa intresse. Mål är en central del av det. En viktig fråga är hur man bygger en infrastruktur kring mål som hjälper anställda att förstå vad som förväntas av dem, att de har rätt resurser och att de blir motiverade – inte bara genom externa belöningar, utan också på ett sätt som stämmer med deras egen identitet och kreativitet.
Är det här den främsta anledningen till att ekonomistyrning behövs i organisationer?
Historiskt sett, ja. Ursprungligen handlar ekonomistyrning om att man översätter strategier till konkreta planer, mål och riktlinjer och ser till att de genomförs i hela organisationen. Men de senaste 30 åren har systemen utvecklats. De har blivit mer stödjande och handlar inte bara om att genomföra strategier, utan också om att omvärdera och omformulera mål och strategier. Idag hjälper ekonomistyrning organisationer att både genomföra och vara innovativa.
Jag läste nyligen en artikel i Harvard Business Review som visade att tydliga mål leder till bättre resultat, mindre utbrändhet och nöjdare medarbetare. Artikeln var från 2011 eller 2012. Vad säger den senaste forskningen om målsättning?
Du har rätt, tydliga mål kan ha många fördelar – de ger vägledning och hjälper människor att förstå vad som förväntas av dem. Men forskningen visar också en baksida. Om mål blir för stelbenta eller formella, kan medarbetare fokusera enbart på att uppfylla målen och missa andra viktiga uppgifter. Detta kan leda till att systemet utnyttjas eller att onödig stress uppstår. Ny forskning visar att meningen bakom målen blir allt viktigare. Anställda behöver känna att målen stämmer överens med deras värderingar och att de arbetar mot något meningsfullt. Om de inte gör det, kan det påverka deras välbefinnande och få dem att ompröva sin roll i organisationen.
Många moderna ledare jag träffar letar efter det perfekta sättet att införa målsättning i sina team. Vilka råd skulle du ge dem?
Ett enkelt men effektivt sätt är att designa målsättningsprocessen tillsammans med de anställda. Att involvera medarbetarna i utvecklingen av mål och riktlinjer kan säkerställa att målen blir meningsfulla på alla nivåer i organisationen. Detta gäller också beslut om huruvida vissa mål ska kopplas till incitament eller främst användas för lärande. Att inkludera medarbetarna i dessa beslut kan lösa många av de utmaningar vi har pratat om.
Jag jobbar med OKR (Objectives and Key Results), ett väldigt inkluderande ramverk. Det främjar samarbete. Jag vet att du är bekant med detta och andra ramverk. Kan du utveckla fördelarna och nackdelarna med OKR?
OKR är ett intressant ramverk, särskilt eftersom det är dynamiskt och hjälper organisationer att navigera i osäkerhet. De fokuserar också på lärande, vilket är viktigt. En sak som sticker ut med OKR är att de hjälper organisationer att styra i osäkra tider utan att vara kopplade till incitament, vilket gör dem mer flexibla. Men det är viktigt att tänka på hur OKR passar in i den bredare ekonomistyrningen. Om man använder OKR för ansvarstagande och lärande, måste man också bestämma vilka delar som ska användas för prestation och incitament.
Om det var upp till dig, hur skulle du designa prestations- och incitamentssystem i ett företag?
Jag skiljer system som används diagnostiskt från de som används interaktivt. Diagnostiska system är å ena sidan fokuserade på att uppfylla mål och är väldigt resultatorienterade. Interaktiva system å andra sidan fokuserar på lärande och hjälper organisationen att anpassa strategier efter behov. OKR kan vara väldigt effektiva i den interaktiva delen, där man behöver vara mer flexibel och anpassningsbar.
Behöver organisationer två olika målsättningssystem då?
Inte nödvändigtvis två separata system, men det beror på hur komplex organisationen är. Du kan ha delar av organisationen som styrs diagnostiskt, där fokus ligger på effektivitet och genomförande, medan andra delar styrs interaktivt, med fokus på lärande och anpassning. Dessa system måste dock vara samordnade för att undvika att skapa silos.
Det låter lite som att hantera ”business-as-usual”-mål och transformationsmål, eller hur?
Exakt. Diagnostiska system fungerar bra för ”business-as-usual”-mål, där du vill ha förutsägbarhet och kontroll. Interaktiva system passar därför bättre för transformationsmål, där du behöver flexibilitet och kreativitet för att utforska nya möjligheter.
Som McKinseys tre strategiska horisonter – ”business-as-usual” på kort sikt, och transformation för framtiden.
Ja, och när organisationer växer och blir mer komplexa behöver man balansera båda. Du behöver strikta kontroller för det dagliga arbetet men också utrymme för mer interaktiva kontrollsystem som tillåter anpassning och innovation.
Tyvärr börjar tiden rinna ut. Har du några sista tankar?
Jag skulle uppmuntra ledare att experimentera med sina system. Kontrollsystem ska inte vara statiska – de måste utvecklas tillsammans med organisationen, särskilt i osäkra tider. Var öppen för att revidera dem och göra dem ändamålsenliga.